L’analisi attraverso le Structured Analytic Techniques

Sebbene l’informazione abbia da sempre rappresentato uno dei più importanti strumenti a disposizione dell’uomo per vivere e sopravvivere, in pochi, ancora oggi, ne colgono il reale significato e le potenzialità.

Ciò è particolarmente vero in un periodo come quello attuale di overload informativo. La mole di informazioni alla quale siamo sottoposti ogni giorno rende difficile il relativo processo di acquisizione ed elaborazione, e ciò molto spesso porta al compimento di azioni errate.

Tali difficoltà derivano in particolare da una serie difetti cognitivi che, sebbene siano parte della natura umana, assumono rilevanza soprattutto per colui che riveste il ruolo di analista. Nel suo libro, Psychology of Intelligence Analysis, Richard J. Heuer sostiene che il processo di percezione sia fortemente influenzato dalle esperienze passate, dai valori culturali, dall’educazione e dal ruolo ricoperto. Vengono così a formarsi i cd. confirmation biases che lo psicologo Raymond Nickerson ha definito come “la ricerca o l’interpretazione di prove in modo che siano favorevoli a esistenti credenze, aspettative o ipotesi”(1).

Si tende quindi a percepire ciò che ci si aspetta di percepire; per cui, per cogliere un evento non atteso, avremo bisogno di informazioni maggiori e meno ambigue. L’immediata conseguenza è rappresentata dalla costruzione di mind sets di rapida formazione, ma che al tempo stesso sono resistenti al cambiamento. Ciò risulta vero anche quando le prime informazioni che acquisiamo relativamente ad un fatto appaiono confuse ed equivoche. Nonostante la bassa affidabilità delle stesse la mente umana tenderà comunque a costruire un’ipotesi che resisterà al cambiamento, anche dopo aver acquisito elementi più chiari ed attendibili (2).

Altro importante bias cognitivo è quello rappresentato dal cd. ancoraggio, ossia la tendenza a rimanere vincolati alla prima informazione ottenuta in modo che i successivi cambiamenti saranno molto lievi e difficilmente si discosteranno dal giudizio iniziale.

Appare evidente come tali difetti cognitivi emergano in tutta la loro pericolosità nell’ambito dell’analisi di intelligence diretta verso la difesa della sicurezza nazionale. Tuttavia tali limiti cognitivi possono riscontrarsi anche in ambito aziendale dove, a differenza di quanto accade in determinate organizzazioni statali, non sempre sono previsti corsi di formazione volti ad insegnare come “fare analisi”.

Proprio per mitigare gli effetti dei vari biases ai quali l’analista può andare incontro, nel tempo l’IC (Intelligence Community) ha sviluppato una serie di tecniche denominate STA (Structured Analytic Techniques) (3). Si tratta di strumenti finalizzati alla predisposizione di un processo analitico che faciliti l’esame critico di determinate informazioni, nonché degli assunti posti alla base di una particolare interpretazione.

La caratteristica principale delle STA è quella di consentire all’analista di suddividere il problema nelle sue varie parti, al fine di gestirle e comprenderle attraverso un processo di esternalizzazione del proprio ragionamento analitico che risulti visibile, trasparente e criticabile proprio grazie all’impiego di tali tecniche. Ciò permette quindi di approcciare l’analisi attraverso un metodo diverso rispetto a quello che fa leva solo sulle conoscenze e sulla capacità di critical thinking del singolo analista. In questo secondo caso, infatti, il processo analitico posto in essere rimane confinato nella mente del singolo fino al momento della produzione di un report.

Molte delle tecniche di analisi, oltre ai tradizionali wargaming, role play e computer simulations, possono essere applicate anche al mondo aziendale al fine di valutare possibili alternative, eventuali indicatori di cambiamento, probabili risultati o, ancora, potenziali contromisure adottabili dai vari competitors in vari scenari strategici.

Una delle STA di sicuro interesse è quella denominata Alternative Futures Analysis, la quale si distingue per le sue capacità predittive di possibili scenari futuri. Soprattutto in relazione a progetti di natura strategica appare utile (se non necessario) prevedere se determinati trends continueranno oppure no, in particolare se gli elementi coinvolti sono molti, complessi e in relazione tra di loro. La tecnica permette di concentrarsi sull’analisi di pochi, ma determinanti, scenari futuri attraverso la considerazione di due coppie di variabili che possono variare all’interno di uno spettro di possibilità i cui limiti sono rappresentati dagli estremi delle stesse. Poste alle estremità di due assi cartesiani e combinate insieme, queste variabili possono generare quattro possibili scenari per i quali sarà poi possibile identificare una narrativa circa la loro potenziale realizzazione.

Al fine di costruire il grafico su cui rappresentare i vari scenari è necessario osservare le seguenti indicazioni:

• Individuare fattori, variabili o eventi che si ritiene possano, probabilmente, influenzare gli sviluppi di una data questione nel tempo. L’identificazione di tali elementi può avvenire ad esempio attraverso un’attività di brainstorming;
• Raggruppare gli elementi individuati in modo da formare due critical drivers (X ed Y) che dovrebbero determinare il risultato futuro;
• Individuare i due estremi dello spettro di possibilità per ogni driver;
• Costruire un piano cartesiano a quattro quadranti i cui assi rappresentano i fattori X (ascisse) e Y (ordinate) e ai cui estremi sono indicate le coppie di variabili x1, x2; y1, y2 le quali rappresentano l’evoluzione della situazione da un estremo all’altro;
• Ogni quadrante si compone della situazione desumibile dalla combinazione incrociata delle rispettive variabili;
• Generare una narrativa per ogni ipotetico scenario indicando anche eventuali date o eventi chiave;
• Descrivere le implicazioni per ogni scenario nel caso in cui si verifichi realmente;
• Sviluppare indicatori in grado di rappresentare come il corso degli eventi possa orientarsi verso una delle quattro ipotesi individuate;
• Monitorare gli indicatori regolarmente;

Come desumibile dall’ultimo punto, tale tecnica, che può evolversi in un Multiple Scenarios Generation, risulta fortemente connessa con quella consistente nella determinazione di una possibile lista di indicatori connessi agli scenari prima identificati. Per indicatore si intende un evento, azione o fenomeno la cui manifestazione può, prevedibilmente, precedere il verificarsi di un determinato evento.

Un’altra tecnica, anch’essa applicabile al mondo aziendale, è quella denominata Red hat Analysis. Molto spesso si ha la necessità di prevedere le possibili azioni di un competitor in risposta, ad esempio, al lancio di un nuovo prodotto. Risulta quindi importante evitare l’effetto di un ulteriore bias, il cd. mirror imaging, il quale spinge un soggetto a pensare che gli altri percepiscano gli eventi nel suo stesso modo.

Tale tecnica appare particolarmente utile nel caso in cui si voglia provare a percepire le minacce, o le opportunità, attraverso l’ottica dell’avversario, ancor più se straniero. Per fare ciò è fondamentale prendere in considerazione la cultura, gli usi, il modo di pensare, la lingua del target o dell’ambiente operativo di riferimento, magari attraverso l’impiego di un gruppo di persone che abbiano backgrounds diversificati, capaci di soddisfare le varie esigenze informative.

Partendo da una domanda iniziale più generica, come ad esempio “Come risponderebbe un nostro competitor al lancio del nostro nuovo, prossimo, prodotto?”, la domanda da porsi non è quindi “cosa faresti se ti trovassi al suo posto?”, ma piuttosto “come questa persona, o questo gruppo di persone, appartenenti ad un determinato ambiente, penserebbero o si comporterebbero di fronte alla nostra azione?” (4). Questa tecnica permette quindi di acquisire una differente percezione della situazione prevedendo le possibili mosse che l’avversario potrà compiere quale effetto di una nostra determinata attività.

Nel caso in cui un’azione o un progetto fallisca si è soliti condurre una post mortem analysis attraverso la quale si cerca di spiegare cosa sia andato storto. Sebbene largamente utilizzata in diversi campi, dal business al law enforcement ad esempio, tale metodo non permette di tornare indietro nel tempo per evitare gli errori commessi. Soccorre in tal caso la cd. pre mortem analysis. Si tratta di una tecnica che permette di immaginare il possibile fallimento di un determinato progetto (o prodotto) prima che questo inizi.

Lo scopo è quello di svolgere un’attività volta ad ipotizzare tutti i possibili elementi che potrebbero effettivamente condurre al fallimento, al fine di individuare le vulnerabilità del progetto stesso. Il gruppo di analisti chiamato a svolgere questo tipo di attività dovrà quindi porsi mentalmente in un determinato momento futuro (ad esempio 5 anni in avanti) e, attraverso un’attività di brainstorming, individuare tutte le potenziali ragioni in virtù delle quali il progetto potrebbe fallire, identificando, per ognuna, una possibile contromisura. Uno dei possibili vantaggi di tale tecnica consiste nella possibilità di prevedere una serie di indicatori che, se osservati, potrebbero fornire degli early warnings volti a comunicare che gli eventi non stanno procedendo nel modo previsto e permettere quindi di compiere le azioni più opportune.

Nonostante le structured analytic techniques (5) siano entrate a far parte degli strumenti analitici utilizzati dalla IC negli ultimi anni ed abbiano contribuito a rendere il processo di analisi più trasparente, nonché a legittimare una sorta di dissenso all’interno del gruppo di analisi, alcuni ne contestano la validità. La tesi adottata dagli oppositori si basa, fondamentalmente, sulla non provata utilità di tali tecniche. Questi sostengono che le STA non siano state adeguatamente testate (6), non abbiano dato prova della loro affidabilità e che tecniche di analisi alternative siano sicuramente più utili e maggiormente remunerative.

Come emerso da uno studio compiuto dalla RAND Corporation (7), infatti, molti degli analisti interpellati non utilizzano questo tipo di tecniche in quanto le considerano troppo dispendiose in termini di tempo, oppure ritengono che tali strumenti eliminino il ruolo dell’intuizione mancando inoltre di flessibilità nei casi in cui vi sia necessità di gestire un rapido mutamento. Infine l’impossibilità di tenere conto di tutte le variabili presenti in problemi complessi fa di queste tecniche uno strumento poco utile.

Tuttavia, posta la particolare complessità del mondo di oggi, pensare di utilizzare l’analisi per giungere ad una risposta sicura e definitiva sarebbe illusorio.

Le STA tendono a focalizzarsi più sul processo che sul risultato, permettendo dunque all’analista di fornire al proprio decisore una serie di elementi contestualizzati e funzionali ad individuare rischi ed opportunità delle varie azioni intraprese, o non intraprese.

Le variabili sono tante e coinvolgono aspetti sempre più complessi delle dinamiche naturali. Rendere il processo aperto e reversibile permette di assicurare una maggiore possibilità d’intervento una volta individuata una nuova variabile, un cambiamento contingente o una modificazione negli assunti posti a fondamento di una data ipotesi di partenza.

Non v’è dubbio, comunque, che tali metodologie dovranno essere approfondite e sottoposte ad un continuo miglioramento, anche attraverso lo studio di nuove tecniche da combinare con metodi e software di analisi quantitativa e big data.

Note

1. S. Nickerson, Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon In Many Guises, in Review of General Psychology 1998, Vol. 2, No. 2, 175-220
2. J. Heuer, Jr, Psychology of Intelligence Analysis, Center for the Study of Intelligence, 1999
3. Per un elenco completo di tali tecniche con relativa spiegazione vedasi R.J. Heuer, R.H. Pherson, Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis, CQ Press, second edition, 2015
4. J. Heuer, R.H. Pherson, Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis, CQ Press, second edition, 2015
5. Esistono circa 55 tipologie di tecniche di analisi strutturata tra le quali è sicuramente possibile citare le seguenti: Network Analysis, Structured Brainstorming, Cross-impact Matrix, Analysis of Competing Hypotheses (ACH), Key Assumption Check, What if? Analysis, Delphi Method, Force field Analysis, SWOT Analysis.
6. Chang, E. Berdini, D. R. Mandel, P. E. Tetlock (2017): Restructuring structured analytic techniques in intelligence, Intelligence and National Security
7. Artner, R. S. Girven, and J. B. Bruce, Assessing the Value of Structured Analytic Techniques in the U.S. Intelligence Community, RAND Corporation, 2016

A cura di: Andrea Strippoli Lanternini